在最初的最初,ROI这个词热起于淘宝直通车。电商们计算ROI,逻辑很简单:我投入一分钱,能得到多少的引流,最终能转化多少销售,最后最后能带来多少利润——因为销售转化率和定价策略相关联,最终也会影响到利润率。这就是所谓的ROI——投资回报率Return OnInvestment


这是一个很微妙的走钢丝的游戏。很多公司投进巨款,销量剧增,因为控价不到位,最后还巨亏。

 

可以说ROI这个概念其实适用于方方面面,我见过一个女生买一套北欧风格的昂贵餐具,也在计算能用它来发几次朋友圈,得到多少个赞。


但是ROI进入人力资源领域非常艰难,因为目前这个阶段,“赋能”大行其道,热度正盛,而它恰恰跟ROI几乎是对立的。

 

“赋能”强调的是,你能赋予员工多少能力、资源和舞台,让他发挥、成长,回馈企业——这一套符合职业经理人的核心利益,因而迅速被传播。


“人才ROI”强调的是,一些已经很贵的人,假如他与企业契合度高,那么他能带来更大的价值,不要去算计蝇头小利。

 

这样看起来,两者在说两件事。但如果再深入剖析一下:

“赋能”,请一些低价值员工回来,然后通过一套高效的系统去让他们像螺丝钉一样工作;

“ROI”,请一些高价值人才回来,然后让他们去创造高回报。

这是两种对立的人才策略。


有人说,不对,“赋能”是让员工成长,不是让他们变成螺丝钉。可是你要知道,任何事情都有理论和实际两幅面孔。认真想想,“赋能”的潜台词是:你现在是不值钱的,所以薪水低,但我这个企业能让你成长,你来熬两年,以后跳出去就值钱了。


“ROI”的潜台词是:你现在叫价很高,老子认了,接下来你要证明自己值这个价。

 

又有人说,这两者可以共存啊。一个面向基层员工,一个面向中高层成熟人才嘛。


可是一个企业其实不太可能会有两套人才策略共存。说白了,一个企业不太可能会用低于市场价聘请基层员工的同时,用高于市场价聘请中高层。在HR那里会造成非常严重的薪资倒挂现象——内部成长起来的骨干薪资远低于外聘的骨干。

 

企业越大,策略越不可能分散。


事实上,很多已经成规模的民营企业正在经历这种冲突。而很多专职薪酬福利的高精专HR挠破脑袋也没想明白问题发生在哪里——人才策略的不统一。


我再举一个真实的案例。


有一家几百亿销售规模的企业,全国有几十家子公司,两万多员工。

总部新上任一位人力总裁,提出要减员增效。做生产的人可能清楚,减员增效可以通过精益化生产等等途径来实现,所以OK的。


但问题是,这家企业的核心目标是要扩大产能30%。我们粗略推算一下,多干30%的活,再减员10%,相当于每个人增加40%的工作量。哎呀呀,这不就是每个人赋能40%了吗?我这是在逼你们成长啊!


可事实是什么?事实是你变相减薪40%


与此同时,这个企业的研发口用高于市场价10%的幅度向同行挖人——大老板去了上海一趟,被同行的研发速度震惊了,金口一开,研发口开始放开了招兵买马。

 

很快,研发口薪资倒挂的矛盾开始激化。因为要减员增效,原有人员依靠技术通道、年度加薪等途径进行加薪的口子收紧,同时新进来同等工作资历的同事薪资却高出好几档。其他部门的日子也不好过,人少钱少事还多。


各地子公司的HR部门陆续爆出薪资泄密事故,总部三申五令,加签保密协议,依然封不住悠悠之口。

 

子公司HR执行部门非常愤怒,因为无论是招聘还是薪酬的矛盾都会集中到他们那儿,闹着要加薪、不肯续签合同或者辞职等麻烦事儿越来越多。


生产口的老总们非常愤怒,因为生产事故频发,很多工作马虎了事,一堆屁股撅着等他们擦。


技术口的老总们也非常愤怒。有个老总拍着桌子说:我前两个月刚去给江苏整理过技术系统,这次再一去,人全跑没了,整什么整,难道我要每个月去一次!

 

人不患寡,而患不均。

所以同时执行两套人才策略,大家一个锅里捞肉吃,人心浮动,往往很难把握。

 

为什么职业经理人喜欢谈“赋能”呢?因为谈“赋能”没有风险——没有不合适的人,如果有,那就是你企业没有做好“赋能”。所以谈“赋能”,上能封住老板问责的嘴,下能讨好员工。


谈人才ROI有风险。因为就算再好的人才,也有水土不服的可能。所以你谈ROI的时候,必须要有能力做好一个“伯乐”,保证匹配度。很多经理人其实在这方面都心虚得很,因为人心难测。

 

如果你的企业已经在考虑ROI,已经在开始计算人均产能和高薪酬人士的投资回报率,那么提升招聘的人才匹配度将是一项非常重要的工作。

 

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