新冠疫情全球大流行最明显的后果之一,就是 "数据化服务渗透到生活的更多方面"。我们预计,在短期内,数字化转型将成为组织更大的当务之急。
 
在数字化里,最困难的是找到“人”。你几乎可以买到任何一种技术,但你很难找到那些快速适应变化,真正具备的人才。
 
事实证明,我们大多数人都是出于一些偶然的原因而在工作或职业中呆了很长时间,很少停下来反思自己的潜力:我的工作适合我吗? 我的职业适合我的兴趣和能力吗?如果我选择了别的工作,我会更享受我的生活吗?

我们天生就“懒”——就对熟悉、常规和简单的东西感兴趣,这就是为什么我们大多数人在工作中学到的东西越来越少,实际花在工作上的时间越来越多。这在短期内是好的,因为我们每天的工作都可以自动运转,释放出精神资源;然而,从长远来看,却会适得其反,因为我们在经验中获得了东西,却错过了新的学习机会。更大的损失是,我们可能在整个职业生涯中都没有发现自己真正的潜力,更不用说释放自己真正的潜能了。
 
丘吉尔曾经说过的,我们绝不能浪费一场好的危机。疫情使我们有机会重新思考自己的潜力,并为未来做好准备。



以下是数字化趋势中做好准备的方法(我们用DISC来分类):

S:以人为本。技术总是事半功倍。但只有将技术与正确的人员技能相结合时,这种结合才会有效。
技术颠覆通常会导致自动化和淘汰过时的工作一样,它也总是创造新的工作岗位。这就是为什么创新通常被描述为创造性破坏。但创新的创造性完全取决于人。——当领导者考虑投资技术时,他们应该首先考虑投资那些能让技术发挥作用的人。

I:关注软技能:就像数字化转型更多的是关于人而非技术一样,关键的技术技能是软技能而不是硬技能。
我们认为,使您的组织更加以数据为中心和数字化的最佳方法是有选择地投资于那些最具有适应力,好奇心和灵活性的人才。由于没有人知道未来的关键硬技能是什么,所以最好的行动就是押宝在最有可能培养这些技能的人身上。我们自己的人才培养理念就是将这种对软技能的潜力和对硬技能的知识的双重关注结合起来:我们选择学习能力强的人(思维饥饿的人),将他们的兴趣与需求技能相匹配,同时明白这些硬技能可能很快就会过时— 所以关键是他们的好奇心要保持不变。技术能力是暂时的,但知识上的好奇心必须是永久的。

D:自上而下推动变革。自下而上或基层变革的想法既浪漫又直观,但实际上,如果你自上而下地推动变革,变革更有可能发生。领导能力的好坏会直接影响组织的每一个方面,而团队或单位表现的变化有多达50%可归因于个人领导。这就是为什么当我们被问及决定组织转型成效的最重要因素时,我们的答案总是一样的:公司的CEO或负责人。最高层领导者的思维方式、价值观、诚信,以及最重要的能力,将会脱颖而出,成为主要的差异化因素。毋庸置疑,企业中的一切都可以被复制,除了人才。所以如果你想寻求影响力,就一定要投资于顶尖人才,这才是你能获得最大价值的地方。在人才争夺战中,最显著的特征永远是领导力:我们谈论的是诸如软件工程等急需的技能,然而关键是要找到能够管理软件工程师的人,让他们以团队的方式工作,从而超越其他软件工程师。

C:确保你能根据数据洞察力采取行动:目前关于数据的讨论很多都集中在AI(人工智能)上,或特定类型的计算机智能,如机器学习、深度学习或自然语言处理。这些人工智能的强大进步令人振奋,但我们并不认为它们是组织面向未来的主要差异化因素。更大的竞争优势是利用有价值的数据,拥有必要的技能将这些数据转化为有意义的洞察力,最重要的是能够根据这些洞察力采取行动。在我们看来,没有洞察力的数据是微不足道的,没有行动的洞察力都是毫无意义的。谷歌、亚马逊以及Facebook与其他公司之间的最大区别,不是他们的数据科学家的智力,也不是他们的技术的实际功能(是的,我们可能会认为他们是一流的),而是他们激进的数据驱动文化。他们利用了惊人的数据资产,并用出色的算法来解释(和货币化)这些数据,但他们的关键战略优势和最大的资产是他们能够根据数据生活、呼吸和行动。数据是他们的氧气,而这是你买不到的东西;随着时间的推移,你要种植它,培养它,驾驭它— 最重要的是,要利用领导力。
 
最后,D和C之间的取舍——如果你不能快速失败,就要确保你慢慢成功。
在速度和质量之间总是要有取舍,如果你不能足够快地失败,就意味着你没有一种可以容忍快速实验的文化,而这种文化认为从那些失败的经验中学到的经验将使你变得更强大,更聪明,那么你就需要确定自己的长期投资是否可行。换句话说,如果你不能快速失败,那慢慢成功也是可以的。归根结底,从长远来看,失败只是走向成功的一种策略,所以如果你选择了另一种策略,那也没关系— 只要确保你能真正到达到目标。
这需要强大的勇气去承认失败并且迅速汲取教训。
 
以上主体内容摘取自《数字化转型关乎人才,而非技术》一文。